Xavier Marcet, president de la consultora Lead to Change i autor del llibre Crecer haciendo crecer (Plataforma Editorial), defensa posar el futur en l’agenda del present per combatre la immediatesa.
Considera que actualment la nostra societat està marcada per una visió a curt termini?
Sí. La incapacitat d’afrontar, en temes claus, visions que superin el curt termini és un dels factors de la complexitat actual. Per exemple, els problemes amb el canvi climàtic o les pensions. Són temes d’un impacte social enorme en què l’agenda del dia a dia s’acaba imposant per sobre del sentit comú.
Vostè va ser professor d’història, en quin moment s’imposa amb més força aquesta visió tan curta del món?
Al llarg de la història sempre hi ha hagut moments on s’ha imposat el curt termini. Sempre ha estat difícil introduir una perspectiva de ‘llums llargues’. Aquestes posicions de ‘regat curt’ sempre han estat determinants. Si agafem el segle XX, potser només després de les dues guerres mundials, amb el Tractat de Versalles (que va fracassar) i els acords posteriors a la Segona Guerra Mundial que van tenir més èxit, s’impulsen mesures amb una visió a mitjà i llarg termini com pot ser el naixement de la Unió Europea. Sembla que la societat només canvia la visió després de traumes molt forts.
I com diria que es tradueix tota aquesta situació en l’actualitat, marcada per un context molt diferent al que comentava?
Tot això s’ha agreujat en una societat on els mitjans de comunicació social –especialment les xarxes socials– ens aboquen a dos fenòmens molt contemporanis: l’absoluta immediatesa de qualsevol comunicació i l’absoluta falta de concentració de la majoria de la gent. Aquests dos factors dificulten la superació de la visió a curt termini.
Al final, però, si aquesta visió és la que s’imposa deu haver-hi persones interessades perquè així sigui. Qui es beneficia d’aquesta visió a curt termini?
És la lògica de l’interès, de no saber enfrontar els dilemes. El curt termini se centra en els problemes; la complexitat sorgeix quan ens adonem que la societat no està feta només de problemes. També hi ha els dilemes, que no tenen una solució perfecta. El dilema de la pandèmia de la covid-19 ha estat la tria entre la salut i l’economia. I ningú al món no l’ha sabut resoldre. Actualment, aquí a Espanya, també ens afrontem al dilema de les pensions: majors contribucions o menors retribucions? Són dilemes molt difícils de resoldre. El curt termini busca no afrontar mai aquests dilemes, sinó centrar-nos en els problemes ja coneguts.
El tema de les pensions, per exemple, afecta el camp polític. Per què la majoria de polítics i institucions han renunciat a grans projectes de futur?
La política viu en l’escenari de la immediatesa. La falta de talent i lideratge en la política es nota precisament en aquesta dificultat de superar el curt termini. La consideració de lideratges fora del comú són aquells polítics capaços de situar el dia a dia –el curt termini– en un context històric. L’últim exemple més recent ha estat Angela Merkel amb la immigració. Però, hi ha molt pocs polítics capaços de contextualitzar el curt termini en una perspectiva històrica. El cas que em sembla flagrant sobre aquest curt termini de gestió del dia a dia sense una visió de futur seria Boris Johnson a Anglaterra i la gestió del Brexit.
Els interessa només la política petita, les eleccions cada quatre anys, els seus propis resultats electorals?
Molt sovint el debat polític, tant l’oposició com els governants i els mateixos mitjans de comunicació social, és de regat curt, absolutament centrada en l’actualitat d’última hora i amb uns enfrontaments que afebleixen la democràcia. El cas dels Estats Units, durant el mandat del president Donald Trump, és un exemple clar: visió populista del dia a dia. En contraposició, els populistes converteixen aquells polítics que plantegen qüestions de futur molt serioses –el canvi climàtic, la igualtat d’oportunitats, el futur de la salut o de determinades consideracions ètiques com la Intel·ligència Artificial– en persones que volen destorbar el desenvolupament de la societat. Ara bé, el que necessitem són les dues coses. Cal compaginar el curt termini de les fractures socials i alhora tenir una perspectiva històrica. Aquesta és la veritable complexitat. El que ens uneix a tots és la gestió de la complexitat i una part difícil d’aquesta gestió té a veure en posar el futur a l’agenda del present.
En aquest context d’immediatesa i politiqueig que impera a la nostra societat, per què cal reivindicar una mirada llarga, profunda, de futur?
Per reforçar la democràcia des de la base. Rafael Campalans, un polític català dels anys trenta, va dir una frase magnífica: “Política vol dir pedagogia”. La gent que considerem que no tot pot ser a curt termini i que la creació de valor està en la combinació del curt i el llarg termini hem d’entendre que la política és pedagogia i que també es necessiten altaveus forts.
Podríem traslladar aquesta visió més política al camp de l’empresa. També és un sector marcat per una visió curtterminista i amb llums poc llargues?
Hi ha una frase molt definitòria que marca aquesta qüestió. Jack Welch, director general de General Electric, una de les empreses més importants del món, té una sentència demolidora: “La idea més ximple del món dels negocis és invertir tot el valor a l’accionista a curt termini”. No ho diu un antisistema, ho diu una persona clau en el món dels negocis. Larry Fink, directiu d’un dels fons d’inversió més gran del món, BlackRock, reclama en els seus inversors no invertir en aquelles empreses que no contemplin el valor per a tots els stakeholders [fa referència a la persona o grup de persones que tenen interès en qualsevol decisió o activitat d’una organització o empresa, ja sigui des del punt de vista intern o extern] i no només pels accionistes, i que tampoc contemplin la mirada a mitjà termini. És a dir, que gent amb aquesta influència insisteixi en aquesta idea significa que d’entre les coses més difícils del món de l’empresa hi ha sortir de l’agenda del dia a dia. Per què? Perquè l’agenda del dia a dia s’omple de problemes que tu no esculls.
Vostè que es dedica al món de l’empresa, posi’m un exemple.
En aquests moments tots els meus clients industrials tenen un gran problema amb l’energia, amb la logística amb Àsia, amb els preus de l’escassetat de materials, i amb la manca de xips. Aquests no són problemes que tu tries. Les empreses que sobreviuen són aquelles que, encara que el futur costi de posar en l’agenda del present, són capaces de fer un exercici i ser ambidextres: saben explotar el present i explorar el futur.
Quin paper ha jugat la tecnologia en aquesta nova visió del món?
La tecnologia és un accelerador en aquests moments, però la tecnologia no és la innovació. La innovació està en la mirada, en saber crear i resoldre necessitats, problemes i aspiracions dels clients. Però, és molt millor anar dels clients a la tecnologia que de la tecnologia als clients.
La innovació demana temps. Es pot innovar si tenim aquesta mirada tan curta dels nostres plans de futur?
La majoria d’empreses no tenen dificultats en coses com: falta d’idees, falta de creativitat, fer tallers de design thinking, fer un prototip, etc. La majoria d’empreses troben la dificultat en com tota l’organització és capaç de fer les dues coses alhora: resoldre el present i, en aquest present que està ple de problemes, tenir temps per desenvolupar els projectes d’innovació. Per tant, és fonamental tenir bons directors d’innovació, però també és essencial que la gent d’operacions i comercial tingui espai per a la innovació.
Per una empresa o institució la planificació és bàsica. I en un món tan canviant, quina importància hem de donar a aquest procés d’organització?
La planificació ens ajuda perquè ens permet tres coses: definir objectius en el temps, definir prioritats i definir on poses els recursos. Però la planificació té un problema i és que el món moltes vegades canvia més de pressa que la teva capacitat de planificar. Per tant, en aquests moments la planificació estratègica, que és el gran instrument del managment del segle XX, l’estem substituint per una tríada: planificar a curt, innovar i aprendre. Continuem planificant però molt a curt termini; innovar ens permet explorar altres vies cap a l‘estratègia; i, finalment, sense la gent no anem enlloc i necessitem strategic learning. Actualment, parlem de planificació estratègica de curt termini –dos anys–, innovació i aprenentatge estratègic.
Potser la política i l’empresa han imposat aquesta visió perquè la societat també l’ha adoptat? És a dir, poques són les famílies que ara tinguin un pla de futur de les seves vides, perquè la precarietat i la incertesa compliquen molt les coses…
Sí, vivim en una cultura en què costa molt acceptar qualsevol renúncia. Escollir és renunciar. Una cosa és escollir aspiracionalment, i l’altre de molt diferent, acceptar l’impacte d’una elecció complexa. Per exemple, les últimes enquestes sobre la sensibilitat del canvi climàtic a Europa mostren que hi ha una sensibilitat alta, però que alguns països –i Espanya n’és un d’aquests– la disposició a la renúncia i al canvi és baixíssima. La fase d’entrar en mode transició encara no ha arribat. Vivim en una societat que exigeix molt el curt termini, per tant, es necessita un gran lideratge per dirigir una societat que sàpiga mirar més enllà.
Vivim una crisi de lideratge, ja sigui en el camp polític com en l’empresarial?
El món empresarial sempre té la sensació que no hi ha prou lideratge, però això ha passat al llarg de la història. Els líders que necessitem en aquest moment, i no li poso ni adjectius, són gent que té molta ambició –superar la visió a curt termini–; que sàpiguen crear molt valor a les seves empreses, però també a nivell social; i a la vegada persones amb molta humilitat, ja que vol dir que són capaces de continuar aprenent dels altres (saben exemplificar el canvi que proposen i tenen la capacitat de renunciar a l’ostentació). El joc fonamental està entre l’ambició, en la creació de valor social i la humilitat.
Quins valors entren en crisi en aquesta visió curtterminista del món?
El gran valor que entra en crisi és l’empatia, la capacitat de posar-nos en el lloc dels altres. Moltes vegades dic que la innovació en la societat i a les empreses és la suma entre empatia i tecnologia. La capacitat d’observar i posar-se al lloc dels altres i actuar en conseqüència és un factor clau. Però ens costa trobar el punt d’equilibri entre el confort i la seguretat personal i la capacitat de posar-nos en el lloc dels altres, que ho passen malament o tenen necessitats. Aquí és on hem de reforçar aquesta lògica, amb una societat i uns líders més empàtics.
Aquesta visió a curt termini del futur ens fa més mediocres?
“La mediocritat és una decisió personal”, deia Jorge Wagensberg, que va ser director del Museu de la Ciència de Barcelona. Jo a vegades, però, també em pregunto si la mediocritat no és també una decisió col·lectiva. Hi ha apostes col·lectives per la mediocritat, i són aquelles incapaces d’anar més enllà del curt termini. La mediocritat és tot allò que ens vulgaritza i, per tant, estic molt d’acord amb aquesta afirmació: el curt termini sí que ens aboca a la mediocritat.
Quin futur pot tenir un país amb problemes que no es poden resoldre d’avui per demà, com poden ser la sobrepoblació, el canvi climàtic o les creixents desigualtats socials, però que la seva mirada és ‘de quatre anys’, quan hi ha eleccions generals?
La clau està en la gestió de la complexitat. Tenir més capacitat per afrontar dilemes i problemes, la capacitat de posar el futur en l’agenda del present. També serà imprescindible la presa de decisions amb moltes més dades, deixant que el big data el facin les màquines, però que les persones facin l’small data i les síntesis potents. En aquest sentit, necessitem una bona dosi d’optimisme i de creença en la condició humana.
Malgrat aquest bri d’esperança que ens aporta, molts són els que pronostiquen una autèntica distopia.
Ja sabem que els éssers humans som capaços del millor i del pitjor, però remarquem també aquest millor. Malgrat estar inquiet com tothom, no vull tenir una posició negativa vers el futur. Crec que tenim elements per tenir una visió optimista del futur. Sincerament, m’allunyo molt del dramatisme quan penso en el futur. El futur, evidentment, tindrà qüestions inquietants, com va succeir al segle XIX i XX i al llarg de la història. Però, en aquests moments, malgrat tot, tenim més elements per afrontar aquesta complexitat amb positivitat. No és fàcil passar a un món de gestió complexa, de problemes i de dilemes, del dilema local-global, a la globalització. Però, malgrat tot, hem de fer una aposta radical per posar les persones al centre de la societat, i de les empreses. D’alguna manera hem de reinventar el Renaixement, tenir el nostre propi Renaixement. Una època en què es van posar al centre les persones, en una societat que venia de la teocràcia. El repte que tenim nosaltres avui és per mantenir les persones al centre i no caure en la tecnocràcia.
