La mà forta

Intentem trampejar per ser persones dignes
El pare modèlic que volen les filles
El de la veu greu, el de la mà forta
Que paga un vermut i que arregla una porta
(…)
I, a vegades, ens en sortim.

Per algun motiu, la primera cosa que em va venir al cap en rebre la petició d’escriure sobre el dubte va ser aquesta cançó dels Manel: Ens en sortim. Les cançons populars tenen sovint més saviesa de la que ens pot semblar a primera instància. Amb el seu to folk desenfadat i aparentment innocu, com qui no vol la cosa, enmig d’aquesta cançó, els Manel fan un retrat de la pressió que senten els homes sobre les seves espatlles –i recordem que això ho cantaven fa deu anys, joves que aleshores en tenien trenta (!)–.

Ens recordaven que ser un home digne de ser anomenat ‘home’ és ser un pare que transmet seguretat i fermesa, que resol els problemes pràctics, que porta diners a casa, que té ‘la mà forta’ i, si la cançó seguís, estic segura que podríem afegir-hi un ‘que no dubta’. Aquesta és la motxilla que han carregat la majoria d’homes des de fa segles –i que tot just avui alguns aconsegueixen mirar-la i riure-se’n–; i aquest és el referent, el model, que plana sense excepció encara sobre els líders al món de l’empresa.

Que el model de directiu d’empresa és un model masculí o heretat dels homes és una obvietat; només cal fer una ullada als percentatges històrics de directius per sexes. I, si als homes, al seu espai privat i familiar–que en teoria és on tots plegats més ens permetem treure’ns les màscares i mostrar-nos tal i com som amb les nostres febleses i fragilitats–  han carregat el pes de tenir ‘la mà forta’, quina mena de llosa ha planat sobre les seves espatlles a l’espai públic i, especialment, en el seu rol de directiu? La resposta és també òbvia.

Podríem dir que a l’empresa es dona l’epifenomen d’aquesta idea de masculinitat, d’ésser fort, autònom, independent, que no vacil·la, que té les coses ben clares, que ens guia i ens il·lumina. Una idea o fantasia que s’ha traslladat en gran mesura a les cultures organitzacionals de les empreses i, especialment, a la imatge que tenim de ‘com ha de ser un directiu’, independentment de si és un home una dona. De tal manera que, així com a l’experiment de la presó de Stanford, als anys setanta, els joves estudiants que van haver de fer de policies i guàrdies de presó van ser violents i agressius amb els seus companys empresonats, tot i que ningú els ho havia demanat, senzillament perquè reproduïen el referent que tenien en els seus imaginaris; així, quan algú avui assumeix el paper de líder o directiu dins de l’empresa, reprodueix aquest imaginari de persona que es creu potent i quasi-divina, que tot ho sap i que no dubta.

Si bé és cert que actualment ja hi ha homes joves que es miren aquest ideal des de la distància i se’n riuen, que hi ha veus que s’alcen reclamant i encarnant nous models de masculinitat i de feminitat, també és cert que aquesta pluralitat està a anys llum del món de l’empresa. Sense anar més lluny, l’altre dia, en el context d’un curs de diàleg socràtic a un màster de negocis per a estudiants de tot el món, un alumne em deia: “Si a l’empresa mostres les teves emocions et veuen feble i no t’ascendeixen”. I estem parlant d’un noi de poc més de vint anys, viatjat, alemany i de classe mitjana alta, i de la resta d’estudiants que, mentre ell parlava, assentien amb el cap. Si aquest és l’imaginari dels joves de vint anys de les escoles de negocis internacionals, si aquests són els nois (i noies) que lideraran les empreses de tot el món en els propers quaranta anys, com dèiem abans és que queda molta feina per fer.

L’ideal d’home que hem anat heretant al llarg dels segles, fins i tot en els constructes polítics i filosòfics, és el de l’home lliure, autònom i independent, que no necessita de res ni de ningú –només cal fer una ullada a les teories contractualistes–. Una part del feminisme ha vingut a criticar-lo i a recordar-nos que som éssers fràgils, vulnerables i dependents; que les emocions no són irracionals i que són potser la part més essencial de la nostra vida i que cal tenir-les en compte en els debats públics; que la vida no va de no necessitar ningú sinó de cuidar-nos els uns als altres. Però aquesta visió, plantejada en primera instància per teories feministes i ara ja secundada per moltes altres ideologies i disciplines, queda ben lluny de l’àmbit empresarial. A l’empresa, el líder no dubta, perquè dubtar és mostrar l’esquerda, és ensenyar les ‘vergonyes’, és no tenir el que cal per ser un bon líder, és ser tou en un context on s’ha de tenir la ‘mà forta’.

Una visió obsoleta

El problema d’aquesta idea de líder és que no s’escau, no és útil ni acompanya l’estat actual de les coses. És una teoria epistemològica, una idea del coneixement que ja no és real ni realista. Avui, la mena de decisions a què les societats i les empreses ens veiem abocats són cada vegada menys de caire matemàtic, menys basades en veritats o certeses absolutes i tenen més a veure amb saber ser prudents i ser capaços d’emetre judicis provisionals el més acurats possible dins d’un marc d’absoluta incertesa i volatilitat –i sinó que li preguntin a totes aquelles persones amb posicions de responsabilitat política durant la pandèmia–.

Com ja va fer Descartes al seu moment, avui cal dubtar de tot. A diferència d’ell, però, no hem de dubtar per pretendre trobar certeses absolutes. Cal dubtar “millor que Descartes” com deia Nietzsche, i no substituir una fal·làcia per una altra sinó aprendre a viure sense Déus, sense certeses; aprendre a viure amb el dubte, a la intempèrie. El dubte és el camí o la condició necessària per la prudència i, en un món com aquest on les decisions poder ser tan perilloses, no hi ha virtut més necessària que la prudència. El bon judici, en un context tan canviant com l’actual, dependrà de la capacitat de mirar-nos el món des de tants llocs i mirades com en siguem capaços. Això ja ens ho deia Hannah Arendt fa dècades; avui és un crit que clama.

Si alguna cosa hem d’aprendre avui i ensenyar als que venen és a conviure amb la incertesa. I això no vol dir abocar-nos a la inacció, paralitzar-nos davant de la manca de veritats absolutes. Com deia Victòria Camps al seu Elogi del dubte, “dubtar, en la línia de Montaigne, és donar un pas enrere, distanciar-se d’un mateix, no cedir a la espontaneïtat del primer impuls. És una actitud reflexiva i prudent (…) la regla de l’intel·lecte que busca la resposta més justa a cada cas”. I això és el màxim al que podem aspirar: a trobar la resposta més ajustada a cada cas.

Assumir-ho és acceptar que tota certesa és provisional i que tot dubte no fa sinó nodrir la capacitat d’imaginar més escenaris i possibilitats remotes que poden acostar-nos a millors respostes. Practicar el dubte és entendre que aquesta vida ja no va d’exèrcits i soldats; que quanta més gent pensi, més bones solucions trobarem; que el dubte no és sinònim de paràlisi sinó de possibilitat de saber més i de respondre millor; que al dubte el pot acompanyar la força i l’entusiasme d’allò que es decideix i s’escull mitjançant una indagació compartida.

Per dir-ho clar: estimats líders, deixeu enrere la supèrbia del “jo que tot ho sap”, la llosa d’haver de fer creure als altres que “tot ho coneixeu”. Potser en una empresa amb líders que dubten ens podrem sentir, de vegades, més a la intempèrie, però serà també la gran oportunitat per construir relats compartits que beguin de la intel·ligència i l’experiència de tots i totes. Aquesta pel·lícula que posen avui a la televisió no va de tenir la mà forta (encara que “a vegades ens en sortim”) sinó d’estendre la mà per demanar i oferir ajuda, perquè només a partir del dubte que obre la porta a escoltar la versió dels altres podrem trobar les respostes més justes possibles.

Sira Abenoza és filòsofa, professora d’ESADE, investigadora de l’Institut d’Innovació Social i directora de la Casa dels Clàssics 

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.