L’economista David Martínez defensa que els verbs competir i compartir no són excloents i apunta noves formes de lideratges i organització per fer possible aquest binomi.
El passat 16 de maig l’Àmbit Maria Corral ens va convocar a un dels seus sopars-col·loqui amb el tema «De competir a compartir?», un títol molt suggeridor que va congregar a una seixantena de persones. Els ponents convidats, foren el catedràtic d’Educació de la Universitat Ramon Llull, Jordi Riera; la professora d’Ètica de la Universitat de Barcelona, Begoña Roman; el coordinador del Grup d’Empreses del Camp d’Energia de l’Economia del Bé Comú de Barcelona, Julien Schmitt; i jo mateix, que vaig fer la meva aportació des de l’Economia i les organitzacions. Aquest debat m’ha permès fer unes reflexions sobre el tema.
Podria semblar que els termes compartir i competir fossin excloents l’un de l’altre, però la realitat ens demostra que no. Saber competir és quelcom absolutament necessari en la societat actual. Diria, fins i tot, que competir és alguna cosa innata en la majoria de les persones. Ja des de petits competim amb els nostres germans; en els estudis, competim en un sistema basat en les notes; l’esport de competició no s’entén sense l’element competitiu i, al món professional, no cal dir-ho. Educar en la competitivitat, des de la perspectiva d’assolir diferents competències, per aconseguir un objectiu, aporta certs valors positius a la persona. Per exemple, per ser competitiu cal treballar l’excel·lència en la disciplina personal i en la disciplina de l’equip, requereix desenvolupar competències i capacitats com la paciència, la persistència, la capacitat de planificació, la gestió de la pressió i altres emocions.
Compartir, en canvi, també pot tenir una vessant negativa. Mantenir models basats en un esquema del compartir pot arribar a provocar actituds de deixar-se portar, de manca d’iniciativa, de manca d’actitud creativa i, fins i tot, pot portar-nos a la passivitat, limitant el propi creixement personal i, a vegades, ens pot dur a delegar la responsabilitat personal en el grup.
En definitiva, una actitud obsessiva o malaltissa respecte la competitivitat, generarà conseqüències negatives en el altres; i, per altra banda, una actitud malentesa i aprofitada respecte la idea del compartir portarà a les persones a ser dependents. La clau està en l’eutrapèlia, la virtut de trobar la justa mesura de les coses i, per tant, de cercar un equilibri entre el competir i el compartir, de forma que una qualitat compensi i potenciï a l’altra.
Compartir suposa partir d’un grau d’autonomia prèvia –saber detectar necessitats i què cal fer per solucionar-les–. Alhora, compartir vol dir treballar en equip, assumir la coresponsabilitat, la responsabilitat compartida amb altres. Aprendre a compartir vol dir saber-se autònom però no independent, sinó interdependent.
L’actitud de competició, sovint, parteix de veure l’Altre com a enemic i l’actitud de compartir posa el centre en l’Altre, que ja no és vist com a enemic, com qui em pot usurpar res. Per passar del competir al compartir cal anar balancejant aquestes dues actituds. Per tant, probablement un factor que ajuda a passar del competir al compartir sigui la confiança en l’altra persona o organització. Competir és absolutament necessari en el món en què vivim, però és més eficient competir sabent compartir.
En l’àmbit de les organitzacions, són freqüents les negociacions. La màxima en la teoria de la negociació, segons les principals escoles de negoci, és que l’opció «guanyes tu –guanyo jo» (win to win) és millor que l’opció «guanyo només jo», mentre que en l’àmbit de la resolució de conflictes s’inclou la idea de «cedir-cedir», o «perdre-perdre» alguna cosa cadascuna de les parts. Potser aquí trobem una ànsia de poder que és la que minva la capacitat de compartir.
Les dues característiques que defineixen el nostre entorn econòmic actual són la incertesa i la complexitat. Són com dos virus que ens paralitzen. Per poder avançar en aquest entorn hem d’utilitzar dos tipus d’antivirus. Contra la incertesa cal aplicar la capacitat d’adaptació i, per poder afrontar la complexitat, és necessari aplicar una forma de treball més intel·ligent, el que anomeno smart working (treball intel·ligent).
Noves organitzacions, nous líders
Per aconseguir organitzacions més adaptables a l’entorn i més intel·ligents, capaces de superar la incertesa i la complexitat, és necessari fer-les més creatives, que puguin desenvolupar un pensament no convencional o lateral; amb més capacitat d’interessar-se pel que passa al seu voltant i atentes a les noves tendències. Organitzacions amb capacitat de projectar, amb visió estratègica i de futur. I finalment, amb capacitat de «surfejar» enmig del canvis tecnològics constants i utilitzar-los.
Aquestes característiques que han de tenir les noves organitzacions que sobreviuran en un entorn post-crisi, necessiten d’una actitud proactiva que les dirigeix cap compartir. L’èxit està en generar entorns de coneixement compartits, basats en la gestió de la interdisciplinarietat –capacitat per treballar de forma conjunta diverses disciplines per resoldre un mateix problema–. El talent individual es multiplica quan som capaços de posar-lo en contacte i fer-lo treballar amb els altres.
Moltes vegades, el lideratge marca de forma important el model de comportament d’una organització. Quan parlem de lideratge pensem sempre en una persona visionària que té molt clares les coses i marca el camí a la resta. Aquests líders carismàtics, difícilment es troben i, en canvi, en un entorn tant complex com l’actual cal pensar en lideratges compartits: persones amb capacitat d’influència dintre de l’organització i que, de forma compartida, la porten cap a un objectiu comú.
Per què el lideratge compartit? Ningú és suficientment complert per dominar l’entorn. Una persona tindrà una visió més estratègica, una altra capacitats més operacionals, i una altra, habilitats per desenvolupar les competències personals de l’equip i gestionar les seves emocions. La suma d’aquestes habilitats que estan en diferents persones, si les saben compartir, permeten desenvolupar un enfocament més adaptat a l’entorn i millorar la capacitat de competir.
Si una organització vol potenciar tot el talent dels seus individus i desplegar àmpliament les seves competències, proposo un estil de lideratge basat en l’harmonia, en contra d’un estil més implantat a la nostra cultura que està basat en la uniformitat. L’harmonia és l’equilibri de les proporcions d’un tot. Des del punt de vista de gestió, l’harmonia és la capacitat per conjuntar capacitats o voluntats diferents i heterogènies amb la finalitat d’aconseguir un tot més valuós que la suma de les individualitats i tot això en un clima de convivència pacífica. Gestionar una organització basada en les relacions d’harmonia és ideal per a entorns on existeix incertesa i complexitat.
Per aconseguir aquesta harmonia en una organització, hi ha sis aspectes a potenciar:
-Aprendre i ensenyar a viure la vida amb energia i entusiasme.
-Potenciar un bon clima relacional.
-Educar en la bona gestió del temps. Hi ha un temps per a cada cosa: per a la feina, per a la broma, per a la família, per a l’oci, etc.
-Desenvolupar la visió positiva i la resiliència.
-Propiciar el treball cooperatiu i interdisciplinar.
-Fer que els individus busquin temps per pensar.
-Fomentar el sentit de l’humor.
Les organitzacions que millor s’adaptaran a un entorn post-crisi són les que estan treballant en programes de competències que fomenten la capacitat per compartir el coneixement i les habilitats personals.
