Les noves empreses tecnològiques, promogudes per joves emprenedors, acostumen a tenir una estructura plana, sense jerarquies. Una filosofia que enllaça amb un dels elements centrals del món del cooperativisme. Fins on arriben les coincidències i comencen les diferències? En parlem amb Eloi Serrano, responsable de la Catèdra d’Economia Social de Tecnocampus Mataró-Maresme, i Carlos Martínez, de l’empresa Epinium, una start-up muntada per dos emprenedors.
Quines similituds veieu en les joves empreses tecnològiques que treballen en base a una estructura molt horitzontal i el món del cooperativisme. Només s’assemblen en això? Què en penseu?
CARLOS MARTÍNEZ —Per mi, el principal valor que que aporta una cooperativa és una estructura plana i horitzontal, i això és una de les coses que avui ja surt de forma natural a l’hora de pensar una estructura organitzacional en les noves empreses tecnològiques o startups: una estructura horitzontal, en la qual tota persona importa. Tendim a fugir de les estructures verticals, que tenen una gran jerarquia i que semblen basades en el món de l’exèrcit. Aquest tipus d’estructures ens les trobem quan treballem per altres clients, per marques que són molt grans, molt tradicionals i a les quals els costa canviar. Nosaltres som una empresa jove i això ajuda molt al dinamisme. En una estructura plana, les persones noves, si aporten coses, poden arribar a dalt ràpidament perquè es valoren totes les aportacions.
ELOI SERRANO —Hi ha diverses coses que s’han de posar sobre la taula. Les empreses que ara neixen, sobretot en el sector de les tecnologies, com que ocupen relativament poca gent, tenen treballadors amb una alta capacitació i molt joves. Busquen un tipus d’organització del treball que necessita de molta cooperació perquè el projecte és embrionari i, al final, tothom fa de tot. I això és un valor molt característic de les startups.
Ara bé, hem de diferenciar el que és l’organització del treball –que per la inèrcia i per les característiques d’aquest tipus d’empreses… les estructures no poden ser massa jeràrquiques simplement perquè no hi ha tropa a qui manar- i l’estructura de poder derivada de la propietat. En aquest aspecte no crec que es puguin assimilar, sobretot perquè a les startups –com a empreses capitalistes– el treball precisament treballa per remunerar el capital, mentre que a les cooperatives el treball ho fa per satisfer les necessitats dels seus integrants. Aquí hi ha una diferència important: tot i que en els dos sistemes es treballa en equip, a les startups treballem per algú mentre que a les cooperatives treballem per a nosaltres.
C.M —La diferència és important. L’objectiu de les startup és més capitalista, mentre que la finalitat de les cooperatives és més social, si es vol dir així. Però una cosa és l’objectiu o el motiu de la constitució d’una empresa o d’una cooperativa i una altra cosa la seva organització. Tampoc podem oblidar que sovint el concepte startup s’usa per fer referència a una empresa de nova creació però, per mi, una empresa és una startup mentre busca el seu model de negoci. Per tant, una startup pot ser una empresa que s’ha creat fa dos mesos, dos anys o tres, com és el nostre cas. A Epinium fa un any no estàvem fent exactament el mateix que estem fent ara. Per això, entre les persones que volem que formin part del nostre equip busquem dinamisme, que estiguin molt assimilades al canvi, ja que potser avui estem fent una cosa, però demà n’estarem fent una altra. És el que en l’argot de les startups en diem pivotar. Significa provar un producte i, si no acaba de funcionar, canviar el model de negoci, el tipus de client, el servei que oferim…
E.S —Clar, però la pregunta per mi és: quan decidiu fer un canvi d’aquesta magnitud, arribeu a canviar plantilla?
C.M —Podria ser, sí. La creació d’una empresa requereix d’unes necessitats a nivell de coneixements, de serveis, etc. I si canvies o “pivotes”, clar, a vegades pots necessitar altra gent. El que sí puc dir, però, és que en el nostre cas la plantilla que teníem en el primer model d’empresa és la mateixa que tenim ara. Però sí, acostumar-se al canvi és una cosa fonamental. Per cert, cal aclarir que no nosaltres passem d’oferir pàgines web a fer taules, sinó que fem un petit canvi en el mateix tipus de mercat en el qual ja estàvem.
En un món tan dinàmic com és el de les tecnologies, les grans facilitats de canvi ràpid les garanteix millor una SL?
E.S —No té perquè. També hi ha cooperatives que treballen en l’ àmbit de les tecnologies. Hi ha un element que penso que cal considerar bé: quan parlem d’empresa social no parlem d’empreses “de beneficència” sinó empreses que posen la persona al davant de tot. I on els diners no són la finalitat sinó l’instrument. És a dir, el model de negoci pivota al voltant de les necessitats de l’organització. Per això et preguntava per la flexibilitat a la plantilla. Aquest és un element que es va normalitzant cada cop més i jo ho trobo molt perillós.
Per què dius que és perillosa la flexibilitat?
E.S —A La corrosión del carácter, Richard Sennett explica que l’element de flexibilitat genera unes estructures que fan difícil el compromís. Si jo sóc una persona amb una alta capacitació, amb un bon currículum i estic treballant a la teva empresa, però avui rebo una oferta pel LinkedIn… pot ser que marxi. Per tant, no hi ha compromís. I al contrari: si sóc una persona amb una baixa capacitació i tu “pivotes” el teu model de negoci… també sobro. Per tant hem de vigilar les repercussions que porta associada aquesta flexibilitat.
Hi ha una cosa molt important que les empreses d’economia social tenen en el seu ADN i les més clàssiques no, tot i que pot haver-hi empreses capitalistes que s’ho plantegin, evidentment: quan normalment el gestor d’una empresa capitalista pren una decisió la pren únicament per criteris endògens, allò que interessa a l’empresa i a la retribució del capital; en canvi, a les empreses d’economia social s’és conscient que les decisions preses en perspectiva endògena tenen un impacte exogen, és a dir, que l’organització deixa una petjada a la societat. I, per tant aquesta flexibilitat té conseqüències en el conjunt. Dit d’una altra manera, em preocupen les externalitats que poden generar.
C.M. —Volia dir dues coses. La primera és que jo sé perfectament que els meus treballadors reben ofertes a LinkedIn però penso que, precisament, el compromís va amb la flexibilitat; és en la flexibilitat i en els canvis on veus el compromís de les persones. Hi ha un conte, que jo explico sovint, protagonitzat per un porc i una gallina, en relació a tot això. El porc i la gallina es reuneixen perquè volen fer un negoci junts. I pensen en fer un restaurant. I clar, abans que res rumien quin és el primer plat que oferiran. Llavors la gallina proposa al porc: “Per què no fem un plat d’ous amb bacon?”. I el porc li respon: “Tu ets molt llesta! Vas, poses l’ou i ja està. Jo, en canvi, hi he de posar una cama i per tant potser m’hi va la vida”. La implicació d’un i altre amb el projecte és diferent.
I el sentit moral d’aquesta història?
E.S —És que jo, a la meva empresa, sempre dic que som un equip de porcs, perquè tots estem molt i molt compromesos. Tan que quan he fet un pivot, l’he fet sabent que continuarien tots. No em plantejo fer un pivot a una àrea on no pugui arrossegar el meu equip; som l’equip que som i jo vull que continuï. Sempre he de comptar amb ells, tant que quan entren a treballar amb nosaltres els donem un percentatge de phantom shares; per tant, en el cas que l’empresa es vengués, ells també hi guanyarien. És una cosa que aquí no se sol fer massa i que en un passat recent es vinculava a les stock options, que segueixen existint però que a nivell tributari no surt a compte de fer. Concretament nosaltres els atorguem SARs, drets en funció de l’avaluació de l’empresa. És una de les maneres que tenim de retribuir-los i que a nosaltres ens permet que estiguin al màxim d’alineats amb l’empresa. Òbviament el meu objectiu com a empresa és créixer, que tingui una valoració més alta… però tot això és gràcies a ells. Ara, per exemple, acabo de fer una oferta de treball i acabo de posar el lema: “People first; t’oferim formació i t’ho passaràs molt bé”. Volem que les persones que ens estan ajudant puguin continuar amb l’aventura, amb el projecte.
E.S —A veure, no podem oblidar una cosa: les empreses capitalistes per definició no són democràtiques; la propietat dels mitjans de producció és qui determina qui pren les decisions. Per tant les fórmules que tu expliques poden ser fórmules d’incentivació del personal perquè el treballador percebi un cert reconeixement per part de l’empresa però això no vol dir que el treballador incrementi la seva presència en la presa de decisions ni que el treballador canviï la seva consideració en l’aspecte polític. Perquè si recuperem el conte del porc i la gallina que ens explicaves… el restaurant és de l’un o de l’altre? La qüestió no està tant en qui es juga què, sinó qui s’emporta el benefici? Aquest és l’element diferencial. El treballador pot millorar l’actitud amb aquestes fórmules d’incentivació que comentes, però també sap que si el negoci pivota cap un lloc on ell no és útil… pot ser acomiadat.
Ens ha quedat una pregunta al tinter, Eloi: el món cooperativista què importa del món capitalista? Què n’ha après?
E.S —Bé, cal dir que el món cooperatiu per definició és molt heterodox, igual que el món capitalista. Però en termes generals el que món cooperatiu va incorporant és que, per molt romàntic que siguin els seus principis, el bé o servei que produeix ha de ser apreciat pel mercat. I que, per tant, la idea romàntica no és suficient per a tirar endavant, mentre que un bon producte o servei sí. Això ho va aprenent, sí.
I Carlos, amb aquesta política de personal que ens deies, com varia l’actitud dels treballadors? Encara que només tinguin veu, per exemple, a la pràctica és com si decidissin?
C.M —Volia recordar una cosa que em sembla òbvia però val la pena subratllar. Qui va posar els diners per engegar l’empresa vaig ser jo i per tant sóc el que assumeixo el risc més gran i per això tinc la legitimitat de portar l’empresa cap a un costat o cap a un altre. Una altra cosa és que tu vulguis utilitzar el coneixement del teu equip i dels teus recursos per decidir si els involucres en els processos de presa decisions. En el meu cas –i cada cop és més–, sí que s’estan involucrant i no és només “el que posa la pasta” el que diu cap on anem. Clar, com deia, si tot surt bé, el dia de demà, repartiré els beneficis de la venda de l’empresa amb els meus treballadors, que tant han aportat en aquest procés. Això no vol dir que el nostre objectiu sigui vendre l’empresa demà mateix; potser seguim així deu o vint anys més. No ho sabem. El que sabem és que som feliços fent-la créixer. I amb el tema de la presa de decisions: sí, òbviament, quan tu els tens en compte per a decisions importants ells ho veuen i ho valoren moltíssim. De fet, en el darrer procés de canvi, vam decidir entre tots, de manera bastant democràtica, que havíem de canviar, perquè vèiem que la cosa no acabava de rutllar com volíem. Sempre que hi ha hagut moments d’aquests s’ha fet comptant amb tot l’equip, parlant-ho i consensuant-ho. Cada persona de l’empresa és especialista en la seva àrea i jo em fio totalment del que em diuen, més enllà de si és el meu soci o no.
E.S —Hi ha hagut un moment de la darrera exposició que penso que ha clarificat el debat, quan has dit: “jo sóc el que poso els diners”. Aquí hi ha la mare dels ous. I aquí és on jo voldria posar l’accent en relació al risc. No només arrisca qui posa els diners; això no és així. Algú pot tenir una idea de negoci, però sense uns treballadors que s’arrisquin a fer-la possible, la idea no es podrà materialitzar mai. I, en segon lloc, l’empresari arrisca diners, però els treballadors també arrisquen el seu disseny de vida en funció de la “bona diligència” de l’empresari. És a dir, han pres una sèrie de decisions —que si una hipoteca, que si tenir un fill, que si anar de vacances…— confiant en què l’empresari portarà a bon port el projecte. Per tant ells també han arriscat. Penso que és interessant entendre que el risc ve pels dos costats.
C.M —D’acord, és compartit, però podríem dir que l’emprenedor té doble risc: el dels diners que ha posat i el dels treballadors.
E.S —Sí, clar, té doble risc però també dobla recompensa.
C.M —Sí, i la recompensa, en el meu cas, també és compartida amb els treballadors.
E.S —D’acord, però aquesta porció que tu dius que els treballadors tenen sabem que no és una porció decisòria. Sabem que complementa una retribució i que ajuda a fer entendre que aquelles persones són necessàries pels objectius inicialment descrits. I que per tant t’interessa ancorar-les a l’empresa, però això no vol dir que hagis repartit l’empresa entre ells. Jo entenc que en els primers compassos de la creació d’una empresa la incertesa és més elevada però igualment, encara que els treballadors tinguin aquestes participacions en la venda, sempre parteix d’una idea de cessió, no d’una idea democràtica. Pot cedir un percentatge o pot decidir no fer-ho.
C.M —A veure, al final tu pagues una retribució al treballador, li estàs oferint una formació, una cultura d’empresa, un ambient de treball… i al final és el treballador qui diu si tot això el compensa o si prefereix arriscar amb el que li està entrant de fora. Això a mi m’ajuda a saber qui de veritat està compromès amb l’empresa, encara que amb l’experiència i el dia a dia és fàcil de comprovar.
Per acabar, digueu-me valors positius i negatius de cadascun dels models organitzacionals.
C.M —En el cas d’una empresa com la nostra, jo diria la facilitat d’organització. Tot i que puguis fer-ho tot de forma democràtica, al final la decisió última és teva i això jo ho valoro. Tan si t’equivoques com si l’encertes. En l’àmbit de les cooperatives tinc la sensació que, com que tothom té el mateix vot, pot ser que uns surtin disgustats de l’elecció presa. De totes maneres, no crec que la fórmula jurídica pressuposi res: una cooperativa es pot organitzar de forma semblant a les SL i a l’inrevés. Una altra cosa són els dividends, és clar.
E.S —Els integrants d’una cooperativa saben perquè s’ha creat. La raó de ser de l’empresa és claríssima. Un altre avantatge és que és una eina extraordinàriament eficient perquè permet reduir la desigualtat a la nostra societat; el benefici es reparteix. Finalment, respecte la presa de decisions, en Carlos té un punt de raó, però pitjor és assabentar-te del que ha decidit l’empresa perquè t’arriba una circular. En tot cas, perdre una votació avui no vol dir perdre-la sempre. Aquest sentit democràtic, per tant, els dóna molta força a les cooperatives. Un altre element positiu és que són eines de transformació del nostre món, claríssimament.
L’element negatiu és que no hi ha llibertat sense responsabilitat. L’absència de patró, per tant l’autogestió, únicament es pot exercir si els seus integrants són responsables. I per tant l’element central de les cooperatives, per mi, és la governança; articular un bon sistema de govern. Un altre: tenir clar que si el nostre producte no té demanda, no hi ha cooperativa. Que la raó ètica no et fa sobreviure, per se, sinó que aquell producte tingui una sortida a nivell de mercat. I tercer: sortir d’aquella idea que les cooperatives treballen en sectors perifèrics, assistencials. No, hi ha cooperatives en sectors punters i estratègics; n’hem de ser conscients.
