Vivim en el temps de la incertesa. Alguns teòrics de l’estratègia econòmica han esmentat els entorns incerts amb el nom VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous), terme que s’ha fet famós els darrers anys en el món empresarial. Els que hem treballat en innovació, parlem de “disrupció”: esdeveniments inesperats que trenquen tota planificació i ens fan replantejar la nostra realitat.
No estem genèticament preparats per a la incertesa. Quan érem homínids a la sabana, caçadors-recol·lectors, possiblement la vida no era tan còmode (encara que Harari, el genial historiador israelià afirma que sí que ho era: va ser amb l’arribada de l’agricultura i el sedentarisme que els humans vam començar a generar excedents, comercialitzar-los, crear institucions –des de religions fins a exèrcits– i condemnar-nos al treball organitzat).
Segons Harari, els caçadors-recol·lectors vivien en entorns que els oferien tot el que necessitaven per sobreviure. Imaginem els indis de les praderies nord-americanes, o els nostres avantpassats d’Altamira. Hi havia bisons, senglars, conills per assegurar la subsistència. Aigua neta. Coves, foc i temps. Els fills dels humans d’Altamira viurien a la mateixa zona i subsistirien en el mateix hàbitat, seguint les mateixes pràctiques dels seus pares. Les mateixes coves, el mateix foc i el mateix temps, potser durant mil·lennis.
Un esdeveniment que passés a cent quilòmetres de distància, possiblement mai seria conegut. El futur era, essencialment, com el passat. I la nostra espècie va evolucionar en aquest context, amb canvis lents que responien a eres geològiques. El nostre ADN no està preparat pel canvi accelerat.
Però ara estem immersos en entorns de canvi ultra-ràpid, entorns de disrupció contínua. Les regles del joc d’ahir ja no són vàlides avui. Ens hem d’adaptar dia a dia. Els catalans de l’Edat Mitjana, del segle XVII o fins i tot del segle XIX vivien on havien viscut els seus pares, sovint durant generacions. I serien el que havien estat els seus pares: fusters, pastors, pagesos… Qui pot atrevir-se a aventurar què seran els nostres fills i on estaran dintre de vint anys? Què serà de nosaltres mateixos després de la crisi de la Covid-19? Tenim neguit, estrès. Estrès que pel filòsof José Antonio Marina és “por sense perill”. Efectivament, no hi ha perill imminent de que se’ns mengi un lleó de les cavernes, com podia passar al Paleolític. Però tenim por perquè no som capaços de saber què és el que ens espera, què ens depara l’avenir. I aquesta por ens porta al neguit, i fins i tot a la depressió.
Potser les filosofies orientals han tractat millor aquesta necessitat planificadora tan present en la nostra cultura i han practicat els hàbits de la desvinculació. Res perdura per sempre, res és estable, res és constant, així que és millor que pensem que no tenim res, i que nos som res. Possiblement l’interès creixent pel pensament filosòfic oriental no és més, en la nostra societat, que un redescobriment dels estoics grecs: el passat ja no existeix i el futur encara no existeix. Així que només importa el present: ara i l’avui.
La incertesa a l’àmbit dels negocis
Encara que sembli estrany, aquesta reflexió filosòfica està en l’ordre del dia d’allò que intentem explicar als directius en les escoles de negoci. Fa unes dècades, ser director general d’una gran empresa, per exemple Ford o General Motors, era com heretar un edifici que s’havia de conservar. Però l’entorn era estable: els cotxes que es fabricaven es venien. No calia prendre massa decisions estratègiques. De fet, l’estratègia no era necessària. Era precís, només, ser eficient en allò que feies.
Amb la globalització, les coses van canviar. El 1989 va caure el Mur de Berlín i els mercats van començar a obrir-se. Nous països entraven en el joc del comerç internacional, alguns molt agressius en costos. Les empreses començaven a marxar. Les classes mitjanes es començaven a aprimar. A principis dels 90 apareix internet. Poc després, els mòbils, i ens arriba una allau d’informació. Infoxicació, en moltes ocasions. Tot es connecta, i comença a operar l’efecte papallona: un rumor a Shanghai desperta una tempesta immediata als mercats financers de Nova York. El món es torna inestable. El capitalisme, tal com l’hem conegut, col·lapsa tres vegades en 20 anys: el 2000 (explosió de la bombolla d’internet), el 2008 (explosió de la bombolla immobiliària), i el 2020 (Covid-19). Enmig de les convulsions, una allau de fake news ens trastorna i grans plataformes digitals conquereixen el cim de l’economia mundial.
Avui, agregar dades és agregar poder, i això només ho estan fent els gegants tecnològics americans i els estats totalitaris. Per les esquerdes del gran crack socioeconòmic del món on vàrem néixer, emergeix Xina com gran potència del segle, i s’esvaeix el somni europeu, el major espai de democràcia i llibertat que ha conegut la Història.
Avui cal estratègia. Estratègia a tots nivells: a nivell de país, a nivell d’institucions i a nivell personal. Cal estratègia, entesa com a plantejament diferencial que parteix d’una anàlisi acurada i informada de les situacions. Calen plans d’accions (l’immobilisme sol ser sempre una mala estratègia: no fer res és fer quelcom, és no fer res). Calen actuacions, i calen lideratges orientats a l’acció, a la iniciativa i a l’aprenentatge. Efectivament, l’estratègia (nacional, institucional, personal) és filla de la incertesa: surt de la necessitat de governar el nostre futur en un entorn inestable i incert. El lideratge és el motor que permet executar l’estratègia, assolir una visió, modelar el futur desitjat, impedir que d’altres construeixin els seus futurs sobre el nostre.
Cal sortir de la zona de confort
A aquesta capacitat d’endegar noves iniciatives (potser, avui, de forma repetida), li hem dit “emprenedoria”, la capacitat d’emprendre nous projectes. La mentalitat que impregna l’emprenedoria és una mentalitat exploradora: cal sortir de la zona que ens és coneguda, de la “zona de confort” per aprendre noves coses. Cal obrir la nostra xarxa per absorbir noves idees i coneixement: les xarxes tancades (institucionals, socials, personals, empresarials) només milloren allò que fan (potser fins a la perfecció, fins a l’excel·lència). Però no aprenen. S’aprèn quan es surt de zona de confort i s’afronten reptes desconeguts. La incertesa ens fa aprendre. I, per això, la incertesa ens fa millors.
Sovint em demanen quina formació hauríem de donar als nostres directius, als nostres joves o fins i tot als nens a les escoles. Jo crec que, més enllà de les disciplines específiques, els hauríem de formar en capacitats per a la superació de reptes en entorns d’incertesa, prenent decisions sustentades en sòlids valors ètics. Per mi, aquesta és la pedra angular de la formació del futur. Els hauríem d’educar per prendre decisions justes i liderar iniciatives en escenaris complexos i turbulents, perquè només així estaran realment preparats per les disrupcions i, especialment, estaran sempre en pau amb ells mateixos.
Xavier Ferràs és professor del Departament de Direcció d’Operacions, Innovació i ‘Data Sciences’ d’ESADE
