La gestió de la pandèmia que s’ha fet als països de caire populista ha estat un fracàs
Àngel Castiñeira
Els líders que han actuat amb sinceritat i determinació han sortit reforçats
Pep Garcia
ÀNGEL CASTIÑEIRA. Professor del departament de Societat, Política i Sostenibilitat d’ESADE i director de la Càtedra de Lideratges del mateix centre. Des d’aquesta càtedra va crear l’Observatori dels Valors i recentment l’Observatori dels Objectius de Desenvolu-pament Sostenible. Les seves àrees de recerca són el lideratge, l’ètica aplicada, el pensament geopolític i les polítiques de sostenibilitat aplicades a les organitzacions.
PEP GARCIA. Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials per la UB, MBA per l’IESE i Màster en Comunicació Digital i Innovació Tecnològica per l’Abat Oliba-CEU. Empresari, fundador i CEO de Maxchief Europe. President del Consell Acadèmic del Club Marketing Barcelona, i Vice-President de la Fundació per a la Creativació Apassionat de l’emprenedoria, la internacionalització i el lideratge.
Lideratges populistes que queden en entredit, lideratges més clàssics que tornen a imposar-se, lideratges científics que prenen un poder fins ara desconegut… la crisi del Coronavirus també es pot analitzar des del prisma dels lideratges. Quins efectes creuen que ha tingut la pandèmia de coronavirus en els lideratges públics d’arreu del món? La pandèmia ha amplificat els vicis dels lideratges actuals?
-Àngel Castiñeira —El que diré pot semblar molt negatiu però no ho és: no estem al començament del final sinó al final del començament de la pandèmia i, per tant, tot el que es digui sobre els lideratges en aquest moment ha de ser agafat provisionalment. Dit això, podríem fer algunes diferències molt senzilles i clares. La primera: aquells països asiàtics —alguns d’ells democràtics, altres autocràtics— que havien patit anteriorment altres epidèmies com el SARS o la grip aviar estaven mentalitzats, preparats i ensinistrats per donar una millor resposta a l’emergència sanitària. Això s’ha pogut veure a la Xina —malgrat els errors de lideratge que si voleu després podem comentar— fins a països com Singapur, Taiwan, Corea de Sud… L’exercici del lideratge des del punt de vista de l’efectivitat i de la barreja d’un sistema de confinament força autoritari i un seguiment científic o tecnològic molt efectiu ha funcionat. Per altra banda, la gestió que s’ha fet en els països de caire populista —seria el cas de Boris Johnson, del president Trump o de Bolsonaro— ha estat un fracàs espectacular. Aquella visió que els problemes complexos es resolen amb receptes simples i al marge de l’ajuda científica i dels experts sanitaris s’ha demostrat totalment fracassada. Entremig ens trobem les llums i les ombres dels lideratges exercits en diversos grups: Alemanya o Canadà surten reforçats en l’exercici del seu lideratge, mentre que en d’altres casos com podria ser el francès o l’espanyol surten afeblits. I, dins d’aquesta comparativa surten bastant ben parades les dones líders, especialment la dels països democràtics en comparació amb els homes líder.
Pep Garcia — Coincideixo amb l’Àngel. Jo, per la meva feina en el camp empresarial, tinc molta relació amb Orient i he viscut la pandèmia i la forma com s’ha gestionat a la Xina, on tenim fàbriques, o a Taiwan, on estan els nostres socis. Sí que és veritat que ells tenien una certa experiència en això de les pandèmies però també és veritat que són unes societats més disciplinades i més organitzades. De totes maneres, com deia ell, hi ha lideratges que han sortit reforçats i altres afeblits. Aquí tots ens hem enfrontat a una situació de màxima incertesa. El que està passant ha generat una situació nova per a tothom i aquí s’han demostrat els lideratges bons i els que no ho són tant. Els líders que han actuat amb sinceritat, determinació i honestedat, que s’han deixat aconsellar pels científics i han parlat amb franquesa a la població, han sortit reforçats. En canvi, els líders populistes, que han negat el problema i han intentat manipular la informació, han sortit deteriorats.
En general, els ha sorprès les actituds dels principals líders mundials o els ha semblat tot bastant previsible?
À.C. —En el model més populista s’ha reproduït l’estereotip. És a dir, hagués estat una sorpresa grata que gent com Boris Johnson o el president Trump haguessin dit: “No en tenim ni idea, ens hem de posar en mans dels experts i seguirem els seus consells”. Però, en aquests moments, en aquests països la política no ve determinada per les persones sinó pels personatges. És a dir que reprodueixen en les actituds fil per randa la idea del personatge populista. Ara bé, respecte la resta de líders —la majoria d’ells democràtics— hem de vinculat actituds i conductes. Per exemple, tinc davant meu un editorial del diari Le Monde del 20 d’abril titulat Extreure les lliçons de l’exemple alemany el qual diu: “és de lloar el pactisme i el consens de l’Alemanya federal que ha comptat amb els länder en comptes de l’autoritarisme de ‘l’ordena i mana’ de la França centralista”. I això ho diu un diari francès! Què vull dir amb això? Que teòricament el model de gestió de la cancellera Merkel era molt més complex perquè havia de treballar amb els estats que formen Alemanya, la qual cosa exigia una tasca cooperativa, col·laborativa, i tanmateix ha tingut més èxit que el model centralista, de coordinar des de dalt, que han usat països com França i Espanya. Per tant, aquí també es veuen actituds que responen a cultures polítiques i de lideratge. Unes més federals, en un sentit ampli, i d’altres més centralistes.
P.G. — Crec que és un avantatge poder comentar la jugada “després del partit”. Però vaja, si haguéssim fet una travessa no ens hauríem equivocat gaire. A mi no m’han sorprès les actituds que he vist. Segurament a priori tots haguéssim dit que els països nòrdics gestionarien bé o que els presidents Trump, Bolsonaro i Johnson no ho farien bé. Jo també destaco la capacitat de lideratge d’Angela Merkel, que és una de les poques líders que ens queden en aquests moments. És una sort la coincidència que Alemanya hagi assumit la presidència de la Unió Europea aquest segon semestre de 2020. Merkel ha tingut una visió molt resolutiva per gestionar la pandèmia a Alemanya i ha demostrat que sempre es resolen millor els problemes quan s’hi està a prop i això s’ha vist molt clar en el cas del sistema federal alemany, que respecta la singularitat i la capacitat de decisió dels estats… Ho ha fet molt bé. Però a banda crec que Merkel té una visió i un sentit de lideratge d’Europa que també és molt remarcable. És a dir, l’elogi és doble: cap amunt i cap avall.
Per les seves intervencions es podria deduir que, davant d’una situació catastròfica i d’emergència, la ciutadania ha donat un vot de confiança als lideratges clàssics, sobretot aquells que són més cooperatius que competitius?
À.C. — Coincideixo amb què estem fent l’anàlisi al final del partit. No tinc clar ni que estiguem ni a la primera part del partit i això és important perquè veurem rebrots que podrien generar sorpreses en relació als lideratges. Però vaja, torno a la idea inicial: agafeu la presidenta de Taiwan, la primera ministra de Nova Zelanda, la cancellera Merkel, la primera ministra danesa, finlandesa, noruega, islandesa… la directora del Centre de Control de Malalties de Corea del Sud… totes elles han reeixit en la gestió de l’emergència sanitària. Totes són dones, sí, però volia destacar el perfil de Merkel. Ella és una física reputada, i això vol dir que a l’hora d’afrontar el problema ha incorporat una anàlisi superfina, la qual cosa ha donat un grau de confiança de primera magnitud a totes les persones que participen en la gestió de la pandèmia. En segon lloc, són gent que han sabut fer equip: segurament saber liderar equips en una situació de crisi, no és fàcil. Diguem que en els galliners, especialment quan hi ha “galls”, és molt difícil superar els egos. I en aquest cas s’han superat.
I, en tercer lloc, una cosa és comunicar durant una emergència de manera inaguantable, durant hores i hores, i una altra cosa és connectar amb la gent. I la connexió no t’obliga a estar 45 o 60 minuts fent una roda de premsa interminable, no. Connectar vol dir entrar en la dimensió més personal i emocional de la gent per activar elements molt profunds. Sobre les incerteses, les pors, el què vindrà… i en mans de qui estem. Aquesta connexió profunda l’han aconseguit totes aquestes dones —també Justin Trudeau al Canadà— però altres no. Per exemple, Putin tampoc ho ha fet. El president xinès Xi Xinping tampoc. Ell va mentir, va intentar ocultar la pandèmia i no va saber reaccionar fins molt més tard.
Em sembla que aquí hi ha elements i dimensions dignes de ser esmentats pel que fa a la manera d’exercir el lideratge que situa —i només en l’àmbit simbòlic— Alemanya i a la seva cancellera en una situació molt important. La crisi reforçarà el lideratge alemany, perquè tots els països forts de la UE —inclosa França— que no han sabut fer una bona gestió de la crisi en sortiran perjudicats. Hi haurà canvis substancials a Europa. Amb una mala gestió… això genera guanyadors i perdedors i canvia el rànquing d’autoritats dins la UE. Per cert, tenim la coincidència, que les dues dones que ara exerceixen el lideratge a la UE —Merkel i la presidenta de la Comissió Europea, Ursula von der Leyen— són alemanyes.
P.G. — Comparteixo la reflexió sobre l’emoció i la raó. Els líders que són sincers i, a la vegada, competents, són capaços de transmetre seguretat… i això és fonamental, en aquests moments. Perquè davant aquest moment d’incertesa extrema, els lideratges positius —sobretot a nivell polític però també a nivell organitzacional— són aquells capaços de transmetre confiança. Si no generen confiança, els lideratges són dèbils perquè han d’apel·lar al poder, a la manipulació i a l’autoritarisme.
Veníem d’un període en què havien emergit lideratges més informals com el de Greta Thurnberg. Amb aquesta pandèmia els lideratges polítics han recuperat poder?
À.C. — Hem d’intentar entendre el signe dels temps. Veníem d’una emergència —encara vigent—, que és l’emergència climàtica. I aquesta emergència desatesa parcialment pels governs va ser liderada per l’àmbit social per part de forces com les que podria representar la Greta Thunberg. Per part meva res més a dir a part d’aplaudir aquesta nova generació. Ara, però, l’emergència sanitària deixa a l’ombra part d’aquest lideratge social i potencia sobretot el lideratge polític, més que el lideratge científic, que ha guanyat importància i en tindrà encara més quan es descobreixi la vacuna. Ara bé, en una situació d’emergència sanitària i econòmica el que veurem és una acumulació de poders per part dels governs: el paper de l’estat retorna i ho fa amb força. Un efecte derivat de la pandèmia és la paralització parcial de la globalització i la sospita que aquelles cadenes de subministrament de productes bàsics que dominava la Xina —sobretot productes sanitaris bàsics— difícilment els governs els deixaran en mans de tercers. I, indirectament això afectarà els lideratges perquè anem cap a una tendència d’acumulació de poder, inquietant en països com Hongria o Polònia.
P.G. — És molt normal que en moments com els que hem viscut, d’una crisi sanitària sense precedents, els científics hagin agafat molta rellevància. Jo, però, no parlaria de lideratge científic; simplement diria que els bons líders, quan no saben prou d’una matèria, són capaços d’envoltar-se de bons tècnics i en aquest cas calia confiar en els científics. Personalment desconfio dels líders polítics que no tenen entre el seu vocabulari les frases: “m’he equivocat”, “no ho sé” o “necessito ajuda”. Liderar no és saber de tot, sinó saber envoltar-te de les persones necessàries i actuar cada moment recolzant-te amb les persones que veritablement en saben. No crec que el lideratge científic que ara es pugui haver manifestat hagi fet disminuir en cap cas el lideratge polític, en tot cas l’ha reforçat.
Un altre tema és decidir per quin model apostem. En aquest sentit, Europa ha de jugar un paper de contrapès important. Aquesta crisi portarà fortes conseqüències a nivell de canvis en l’equilibri geopolític —ho estem començant a veure en la pèrdua de lideratge global dels Estats Units motivada per la manca de visió del president Trump i el nou paper que, a la vegada, està agafant la Xina— però continuo pensant que Europa és qui ha de trencar aquesta dualitat. Europa ha de garantir la supervivència i l’extensió d’un model que continuï generant progrés econòmic i social i, a la vegada, que respecti les llibertats individuals i col·lectives. Tan de bo siguem capaços de seguir liderant en aquest sentit.
El món de l’empresa també viu grans canvis (producció, formes de treball…). Pep Garcia, com a expert en aquest àmbit, quina valoració fas del lideratge en aquest sector?
P.G. —L’impacte econòmic i vital generat per la crisi sanitària de la covid-19 és estat, segurament, la situació més complexa a la qual ens hem hagut d’enfrontar tots els professionals que estem ara en actiu. És un tsunami inesperat, d’un impacte sever i d’una durada incerta. Davant d’aquestes situacions extremes, s’amplifiquen les virtuts i també les mancances, els bons lideratges s’han reforçat i els dolents han mostrat la seva pitjor cara. El veritable lideratge és aquell que inspira, que no és seguit per obligació. En aquests moments tan difícils els bons líders empresarials han hagut de ser capaços d’equilibrar raó i emoció. Han hagut de ser sincers, honestos, autèntics, però, a la vegada, ferms i decidits. Realistes, però capaços de visionar un futur que ofereixi esperança a les persones de l’organització. I no és fàcil actuar així davant d’una situació que posa en perill la pròpia supervivència de l’organització i davant d’una situació que altera la manera de treballar de forma obligada per una llei. Davant d’una situació en què s’han de prendre decisions molt importants i amb molt poc temps i informació (com els ERTO’S i els ICO’s). I tot això ha calgut fer-ho mantenint la mirada elevada cap al mig termini per visionar oportunitats innovadores que permetin reinventar-nos: una tasca heroica. Els bons líders pensen en el bé comú abans que en el seu propi benefici. Això no vol dir que, a vegades, calgui prendre decisions difícils i doloroses. Els bons líders són els que saben que liderar és servir i que són ells els que estan al servei de les persones i no a l’inrevés. Respecte les organitzacions empresarials, sindicats i agrupacions de treballadors, tinc una opinió molt positiva de la seva actuació davant aquesta crisi. Crec que han entès que davant d’una situació tan complexa només ens en podem sortir si ho fem tots junts. S’han recuperat valors com la solidaritat, la cooperació i la col·laboració. Tant de bo que aquests valors romanguin quan tot això passi. Com a darrer comentari voldria remarcar que he vist lideratges molt millors, molt més sincers i autèntics en l’àmbit empresarial i social que en l’àmbit polític. No puc entendre que davant d’aquest gran crisi, sanitària, humana, econòmica i social, una gran part dels líders polítics del nostre entorn més proper, em refereixo a Catalunya i Espanya, hagin mantingut un esquema d’actuació egoista, partidista, tacticista i curta de mires.
À.c. —L’any 2019 es va accentuar una tendència mundial per part del sector empresarial a defensar una contribució a la sostenibilitat, al “capitalisme dels stakeholders” i a l’acompliment dels objectius de l’Agenda 2030. La recent crisi de la Covid19 i el seu important impacte econòmic posa en risc de continuïtat aquests propòsits i podria representar el retorn al “business as usual”. No obstant això, alguns estudis i iniciatives recents demostren que aquesta crisi permet també a les empreses i els governs dissenyar i impulsar un model de reactivació econòmica que faci compatibles les prioritats econòmiques i les prioritats mediambientals. De manera que les polítiques verdes, ben dissenyades i ben dirigides, poden reactivar l’economia, generar nous llocs de treball, disminuir la desigualtat i al seu torn complir els objectius ambientals. L’anàlisi del conjunt d’iniciatives recents liderades pel sector empresarial en diversos països mostra que ara és el moment per restablir l’economia global, i que és possible assegurar un futur que protegeixi la salut humana i acceleri la transició cap a una economia resilient i de carboni zero. Els plans de recuperació econòmica que es desenvolupin a partir d’ara podrien comptar amb el lideratge de les empreses i oferir l’oportunitat de construir una nova economia sostenible i competitiva.
Fins ara, la major part d’iniciatives esmentades per a una reactivació econòmica verda havien partit d’experts, economistes o responsables d’institucions internacionals. No obstant això, durant el temps de major impacte de la pandèmia, en tan sols dos mesos, han aparegut també fins a nou iniciatives liderades per empreses, CEO o associacions empresarials proposant i reclamant que els nous plans de reactivació econòmica que hauran d’impulsar els governs i els organismes internacionals multilaterals no es desvinculin de la important “transició verda” que hauríem d’impulsar durant la propera dècada. Aquestes iniciatives -vehiculades de manera documental en forma de declaració, manifest, carta, article o convocatòria- han estat difoses a través dels mitjans de comunicació i de les xarxes socials.
Les empreses líders de tot el món, fins i tot quan estan bregant amb els impactes multidimensionals de la Covid-19, reconeixen que ara és el moment per a restablir l’economia global, assegurant un futur que protegeixi la salut humana a l’accelerar la transició cap a una economia resilient i de carboni zero per al 2050 com a molt tard.
Quins valors hem d’exigir als nostres líders i quines actituds negatives convindria que eradiquessin?
P.G. —Valors clau del lideratge són la responsabilitat, l’empatia, l’honestedat, la humilitat, la confiança, la gratitud… valors universals que han d’inspirar qualsevol lideratge. En moments de màxima incertesa, també seran molt importants els valors que tenen a veure amb la resiliència i l’adaptabilitat, perquè aquesta situació genera molta incertesa. Com deia abans, els bons lideratges han d’inspirar a través del propòsit compartit i dels valors, i han de generar confiança. A la vegada, cal eradicar tot el que no funciona: el tacticisme, l’egoisme, la mentida, la manipulació, la desconfiança… tots els contra-valors que afebleixen els lideratges i la societat.
À.C. — Per una banda, necessitarem un lideratge transformador, que vol dir que no sortirem d’aquesta situació repetint els mateixos esquemes empresarials i econòmics dels quals procedíem. I una transformació profunda vol dir anar cap a un model molt més distribuït pel que fa a la generació de riquesa, molt més d’economia verda, de circularitat… aquí Europa pot ser un bon referent a tot el món. I, per altra banda, un lideratge distribuït o distributiu, un lideratge cooperatiu. El que està demanant el món és molta més cooperació, està demanant molt més multilateralisme. El que no podem fer és, davant una emergència de caràcter realment mundial, respondre amb la teoria del “campi qui pugui”. Tenim greus problemes de caràcter global —el sanitari, l’econòmic i l’ecològic- i no trobarem una sortida basada en franctiradors. I, per tant, el lideratge no pot ser només cosa d’un sinó que han de ser lideratges compartits. I en això, tot i que sempre critiquem la Unió Europea per massa confusa, veiem que 27 països es poden posar d’acord i contribuir a la governança global. Aquesta és una de les noves virtuts de les noves formes de lideratges que necessita el món.
